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环保十四五系列—地方水企如何应对“下半场”?

  环保十四五系列—地方水企如何应对“下半场”?
  ——(一)地方水企的四个挑战
  经历了各方势力“跑马圈地”式的争夺后,我国水务市场的集中度逐步提升。但总体来说,水务行业仍然表现出明显的地域割裂特征,行业CR5约为20%,CR20约为50%,大量水务资产仍然掌握在区域水务企业手中。面对十四五和更远的未来,作为区域水务乃至环保产业发展的平台和重要抓手,应该如何发展?
  要回答上述问题,首先必须要了解地方水企“下半场”所面临的市场环境。我们认为,目前业内企业普遍面临着传统水务增量见顶、新兴领域风险未知、市场竞争越演越烈、成本费用吞噬利润四个方面的主要挑战。
  一、传统水务增量见顶
  传统水务领域包括原水、供水(含工业、居民、特殊用水等)、污水(含工业与市政)、中水等多个领域。
  供水作为生产生活保障的基础行业,起步远早于其他领域,2013年达到峰值后保持基本稳定,年均变化不足1%。随着中央、各地区严格水资源管理制度出台以及对节水型社会的倡导逐步深入人心,供水市场需求还将进一步的减少。污水处理虽然起步较晚,但建设高峰期也已过去,目前我国城市污水处理率已经达到95%,主战场开始下城到县、村一级,无论是项目规模还是边界条件都远不如当年。
  再看其他领域,原水项目多配套区域乃至跨区域的大型水利规划,再生水等虽有空间但规模不大,工业废水虽好但技术门槛高且行业属性强、海水淡化规模虽大但尚不成熟。
  地方水企在“水务一体化”中度过了“十二五”和“十三五”,但是,在各大势力的跑马圈地下,传统水务的存量资产已经基本瓜分殆尽。虽仍有未市场化的水务资产,但是在跑马圈地的背景下资产价格被节节抬高,且剩余资产质量却越来越差,成为了“鸡肋”。
  二、新兴领域风险未知
  环保产业(包括水务行业)是典型的政策驱动性行业,在生态文明观的指引下,在高密度重磅环保政策和各种调控手段频繁作用下,环保产业的各个细分领域,尤其是新兴水务(如流域治理、海绵城市等)的投资如火如荼的开展,吸引了大量资本的进入。国家队的三峡、中交高举高打,向大流域挺近,力求打造世界标杆级的“三峡模式”和“中交模式”;首创、北控等龙头企业依托自身优势纷纷在各地投资开展相关项目,逐步积累经验形成优势。
  然而,对于地方水企而言,在流域治理、海绵城市以及环保产业的其他热点领域等这些机遇面前,却时常因为风险与挑战而止步不前。以流域治理为例,大体量的资金投入、缺少后端运营资产带来的长期稳定收益、商业模式不清晰、治理效果难以保证、地方政府回款周期等各方面因素困扰着地方水企,迟迟不敢动作,只能眼睁睁看着家门口的项目“肥了别人,馋了自己”。
  三、市场竞争愈演愈烈
  从政策端看,通过对近年来出台的相关政策的系统盘点,可以明显看出加快推动环保产业市场化进程的决心,具体手段包括了市场准入的放开、水价机制改革、特许经营、加快投资建设等各个方面,比如15年国务院发布的《关于推进价格机制改革的若干意见》、17年财政、环保等四部委联发的《关于政府参与的污水、垃圾处理项目全面实施PPP模式的通知》、17年财政部、水利部等联发的《扩大水资源税改试点实施办法》等。随着政策推动市场化水平逐步提升,市场的竞争逐年加剧,区域白热化。
  从市场端看,放眼环保产业,目前明显形成四个主要梯队,一枝独秀的中国节能,凭借其央企地位、大体量规模优势和全产业链的布局,冲击着千亿大关;中交、三峡、光大等国家队或明星企业凭借其自身优势,稳定在百亿以上,持续跑马圈地进行扩张;部分企业或聚焦区域深耕、或聚焦细分领域,取得不错成绩,稳定在十亿以上规模,在业内初步站稳脚跟;还有大量的企业,在亿甚至千万的量级苦苦挣扎,希望拿到一张十亿的行业地位的“入场券”。
  聚焦到水务行业,我们不难发现,除了首创、北控、粤海等全国性的水务企业突破百亿大关,省级平台突破十亿关口,大部分的地方水企还在亿甚至千万的量级上苦苦挣扎。没有行业地位的“入场券”,就意味着在未来的弱肉强食的市场竞争中,被“圈地”不过是一纸合同文本。有了“入场券”的企业也并不是高枕无忧,无非是资产评估后并购价格高低需要多费些思量。行业发展到最终,资源、人才都将集中在第一、二梯队,届时行业格局才会逐步趋于稳定。
  强者为了更强,弱者为了生存,在重压之下,全国龙头、地方水企、外资水企等业内企业持续寻求扩张,各行各业巨头企业野蛮跨界,金融资本也对业内优质项目虎视眈眈,通过并购、划拨等各种手段整合各地水务资产。在各方势力的搏杀中,行业战场不断转移,从经济发达地区的主力市场(如市政供水、工业供水、市政污水等),逐步向经济欠发达地区(如县、村一级市场)、向产业链其他环节(如污泥处置等)延伸和转移,持续推动着行业竞争持续升级。
  随着水务行业的市场化程度越来越高,无论是存量资产的争夺还是增量市场的瓜分,都越来越激烈,无论是被迫应对竞争的守成者,还是希望追求更好更快发展的企业家,都必须在这一轮的竞争中淘洗和升级。
  四、成本费用吞噬利润
  原水方面,受制于资源保障的属性,多数仍然以资产的形式存在于财务报表中,难以作为收入的主要支撑。虽然随着市场化程度的提升可预期成为新的业务增长点,但短期来看难以形成企业增长的有效支撑。供水方面,受制于调价机制和《城市供水价格管理办法》对盈利水平的界定,虽然可预期其增长,但同样难以作为收入持续增长的有效手段。其中较为看好的是污水未来提标改造仍将释放一定的市场空间,且提标后调价也将有效提升企业的营收水平,但也必须要注意到,在环境监察趋严,水质监测要求提升等作用下,污水处理的成本也在逐渐的提升。
  无论是采取进取扩张的策略,还是守成专注的策略,地方水企其实都能保持着营业收入的持续增长。奈何成本、费用以更加迅猛的涨势吞噬掉了大量的利润,让业内企业苦不堪言。
  以地方水企上市平台为样本进行分析,2014年至2018年,10家上市水务平台加权平均营业收入增速为10.75%,员工总薪酬支出增速为13.21%。员工工资在营业收入占比从14.87%提升至16.57%。
  受宏观环境影响,受去杠杆政策影响,2014~2019年上半年A股所有上市公司财务费用率呈上涨趋势,水务企业财务费用率也随之上升。地方水企历年新建、改扩建污水处理项目需要大量融资,同时,外延并购需要大量融资么,产生了大量的财务费用。
  环保十四五系列—地方水企如何应对“下半场”?
  ——(二)地方水企的三个短板
  随着城镇化、工业化进程的持续推进,在水量增加和水质提升的共同作用下,地方水企获得了大量的机遇,实现了高速发展。从计划经济到外资入侵,而后民资崛起再到国资称雄。在发展的大潮中,业内企业热情似火,国企、民企、外企、金融资本、跨界巨头等各方势力在不断增长的市场中搏杀与成长。前有首创、北控、粤海等依靠资本优势和锐意进取的决心脱颖而出,并购整合成为全国龙头;后有瀚蓝环境等企业依托当地区域优势开始进行多元化扩张,向新兴水务、环保产业扩张,打造区域综合环境服务商;更有甚者,如山东水发,向文旅、地产等领域进行非相关多元化扩张,成为综合性投资集团。
  然而,随着增量市场逐步见顶、存量市场竞争加剧,不仅未来发展的路子越来越窄,随着潮水的退去,被发展大潮掩盖的问题浮出水面,缺少系统战略规划、核心能力建设不足、内部管理发展滞后三个方面的问题逐步显现。若不能妥善应对,轻则威胁企业自身生存发展,重则无法实现其肩负的战略使命。
  一、缺少系统战略规划
  正如外部环境挑战中所言,随着市场空间逐渐见顶,许多地方水企开始探索多元化与跨区域发展,追求较为成熟的企业才应考虑的多元化和跨区域发展,希望打造板块间协同效应、迅速扩张业务规模。然而,部分地方水企在自身战略定位、发展路径和聚焦方向还不清晰的情况下盲目的多元化,主业竞争力尚未培育成熟的同时还面临着其他业务持续发展动力不足的挑战,导致了公司内部各业务定位、资源配置等方面的突出矛盾。
  有北控、首创、瀚蓝等发展经验在前,许多地方水企纷纷效仿,积极进行业务扩张和区域扩张,但大部分企业在具体的业务选择和区域选择上缺少清晰的规划。一方面,对各项业务的吸引力,如细分领域的市场规模、商业模式、发展趋势、与主业的协同效应、可行性等方面缺少清晰的认识与判断,无法回答“拓展什么业务/区域”,“怎么拓展”等关键问题。另一方面,即便业务与区域选择在公司内部达成了公式,但仍然无法回答“拓展了以后怎么做?”的问题。在实际业务中普遍面临着投资项目缺少重点,机会主义和资源导向严重等诸多挑战。
  究其原因,多数地方水企未能在主业领域精耕细作,过度依赖于区域资源整合推动企业发展。着力推动“水务一体化”、“环境综合服务”,而忽略了水务运营、技术等核心能力的培养。虽无近忧,但长远来看将影响未来核心能力和差异化竞争优势的打造,不利于企业自身的可持续发展。
  二、核心能力建设不足
  回顾早期的地方水企,得益于民生保障的基本属性和区域政府资源优势,多数都具备着良好的现金流、较低的资产负债率、相对较低的融资成本和相对可预期的业务来源,虽难与电力、石油等企业比肩,但也并无过大的生存压力,因此也容易忽略自身市场化能力的建设。
  但是,在越演越烈的竞争局面下,对地方水企来说,区域政府关系优势所带来的竞争优势将会逐步弱化,市场化的竞争能力将逐渐成为未来的立身之本。
  水务行业的竞争要素,可简单总结为“上半场看资本、下半场看运营、下一场看技术”。对应到企业,就是市场拓展能力、资本运作能力、运营管理能力和技术研发能力四个主要方面。而多数地方水企在市场、资本与技术三个方面均存在不足。
  一是市场拓展意愿和能力不足。由于前期业务来源相对稳定且基本聚焦区域,资源整合多在区域内开展,部分甚至以行政划拨形式开展。因此,对于市场开拓的意识相对淡薄。市场拓展的工作多集中在企业高管,组织化的市场拓展意愿和能力建设都相对滞后。从各地方水企的上市平台发展情况来看,虽然或主动、或被动的尝试的尝试跨细分领域和跨区域的市场扩张,但是从结果上看均不尽如人意。以地方水务平台上市企业为例,仅有40%不到的企业涉足了水务以外的领域,
  二是资本运作欠缺人才和经验。地方水企,尤其是省级企业,多承担着省内的水利“1号工程”或其他重大工程,因此在配套资金上相对充裕,且地方政府给予的各类政策支持力度大,银行贷款资金获取相对容易且利率较低。大部分地方水企的账面资金充裕,流动性风险低。因此,对于债券、基金、上市等各类资本、金融手段的运用普遍不充分,人才、经验积累不足,这也是大部分地方水企在跑马圈地的发展阶段的重要掣肘因素。
  三是技术投入与积累不足。地方水企多以运营、工程建设为主,技术投入多聚焦在提升运营质量、降低运营成本、施工工艺工法改进等方面,虽然部分企业与高等院校、科研院所等展开相关合作,但多数效果不理想,甚至沦为定向委培。以地方水企上市平台为研究对象,我们可以发现,13家上市企业2018年合计研发投入为1.7亿元,研发强度(研发费用占营业收入之比)为0.57%,其中,仅有7家2018年有研发投入,最高研发投入强度也不足2%。
  三、内部管理发展滞后
  一是组织体系建设存在较大提升空间。地方水企多为整合地方各类水务资产组建而来,且组建时间不长。以省级水务平台为例,超过40%的单位在08年以后组建,且近年来持续处于规模扩展、业务边界扩张的进程中,组织架构设计仍不成熟,普遍存在着业务边界划分不清、关键职能有待极强等问题,导致了各部门、分子公司协作效率低下等问题。例如,部分地方水企虽在总部设置了运营管理职能,但并未发展运营统筹作用,仅仅作为数据归集汇总部门,部分单位甚至不掌握水厂实际运营数据,严重制约了企业整体管理能力的建设与提升。此外,由于“先有儿子,后有老子”的组建过程,母子公司之间的管控体系混乱,定位不清、责权不清等问题普遍存在,集团化运营的优势无法形成。
  二是激励机制滞后,制约内部活力释放。原水、供水、污水等业务具有强烈的民生保障属性,多数均为事业单位转制而来,部分现在仍保持事业单位属性。这就决定了大部分地方水企的薪酬水平、薪酬结构、考核方式等激励体系要素建设的市场化程度较低,甚至部分地方水企扔在沿用原有档案工资制,严重制约了企业内生活力的释放。目前,地方水企普遍存在着薪酬结构不合理(如绩效工资占比低、津贴补贴名目多且混乱等)、职业发展通道不畅(如员工发展通道单一、各职级缺少任职标准等)、考核指标导向不明确(如与业务契合度不高)、考核结果无法拉开差距、考核结果应用不足(如与薪酬、晋升挂钩不足等)等各方面的问题,导致员工积极性不足,业务效率有待提升。
  三是关键管理流程有待补充和完善。由于企业的快速发展和业务布局的持续变化,多数地方水企的管理体系长期处于变化环境下,且在领导干部的更替之下,内部管理体系,尤其是流程制度体系的建设相对滞后。目前普遍存在着决策标准与过程不够清晰透明、不同业务管理流程颗粒度不同、流程执行标准不明确等问题。 
  环保十四五系列—地方水企如何应对“下半场”?
  ——(三)“下半场”的三个关键词
  经历了大水漫灌、跑马圈地的上半场后,行业转入了扑朔迷离的下半场。目前地方水企普遍面临着传统水务增量见顶、新兴业务风险较大、市场竞争愈演愈烈、成本费用吞噬利润、核心能力建设不足等多个方面的问题。面对十四五和更远的未来,路在何方?
  要了解发展趋势和机遇所在,首先必须要深刻理解“下半场”的三个关键词:
  一、进化
  进化的根源来自于人民对生态品质需求的提升。从散点到系统、从末端到源头、从生产生活需要到美好生活追求,系列的变化推动了行业整体的升级。
  一是服务的进化。短期来看,管网、二次供水、提标等机遇逐步释放。长期来看,深度供水、污水处理持续提标(地表IV乃至地表III)都将持续释放市场机遇。此外,系统化的治理需求推动地方水企多元发展,从传统水务到新兴水务,再到环卫、建筑垃圾等领域。
  二是模式的进化。除部分民生保障领域之外,环保产业大部分领域都将转向更加市场化的盈利模式而非简单的政府支付或补贴,这就要求要真正实现“向生态要效益”,而我国生态环保价值实现机制建设相对滞后,推动业内企业纷纷探索如EOD等更加市场化的、创新的模式,引领行业整体模式升级。
  三是能力的进化。“上半场看资本、下半场看运营,下一场看技术”,随着存量资产瓜分殆尽,业内企业转而开始为下一轮竞争储备力量,建立优势,智慧水务、数字化、云计算、物联网等概念与水务行业的融合持续深化,“科技”能力的升级将成为引领行业下一轮的竞争的重要保障。
  二、分化
  一是企业分化。目前行业竞争格局呈现出多级分化的态势,百亿以上企业持续跑马圈地,十亿量级企业聚焦区域或细分领域,十亿以下企业还在为没有拿到“行业入场券”苦苦挣扎。随着市场化程度提升和竞争升级,没有“入场券”的地方水企将会再次分化,部分通过寻求跨领域、跨区域发展努力突破进入行业主流阵营,成为新一代的“北控”、“首创”;部分偏安一隅,在“民生保障”这一保护伞下得过且过;部分或主动、或被动“融入”大企业的生态圈,进入百亿阵营。
  二是需求分化。水务行业(尤其是供水)由于民生保障的特点,一直以来地方水企都以“全面覆盖”为建设的主体思路,这必然就带来了对不同客户供应同一“产品”的缺点。未来,高端需求也将逐渐从普通需求中分化出来,如针对芯片企业的超纯水需求如何满足?部分经济发达地区或社区直饮水需求如何满足?对于此类高端市场的需求满足或将成为地方水企新的增长点所在。
  三、重构
  一是产业格局重构。一方面,随着行业竞争加剧,“国强民弱”的趋势还将进一步加强,大量民营企业或主动、或被动的融入到央企、国企的生态圈中,从而形成若干“XX系”环保企业,尤其是掌握着核心技术的小型民营企业,将成为众多资本所追捧的对象。另一方面,央企和地方国企之间的融合也将进一步深化,强强联合,更好、更系统的开展地方生态建设工作,如长江生态参与成立江苏环保、陕西环保与新兴铸管的合作等都充分说明了这一趋势。
  二是企业边界重构。单一的业务布局越来越难以服务于系统化的环境治理要求。尤其是前期环境治理分项研究、招标、执行,导致大量的系统性空间被割裂、被忽略的问题逐渐暴露,可预期未来业内企业将越来越多向综合性服务方向转型。
  面对“下半场”的变化,地方水企应当如何作何应对?深耕水务还是多元化?固守区域还是跨区扩张?资本能力如何构建?运营如何提升?科技化趋势如何融入?本系列文章将分为若干篇章一一进行解答。 
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  ——(四)地方水企“十四五”制胜之道
  2020年是“十三五”与“水十条”的收官之年,也是“十四五”谋篇布局之年,面临着复杂多变的内外部环境,地方水企的前路充满了未知与忐忑,唯有牢牢把握行业发展趋势与地方实际,结合自身资源能力,确定整体战略发展思路,才能在激烈的竞争中脱颖而出。
  展望十四五期间的地方水企发展路径,可大致总结为三类:一是聚焦地方水务市场精耕细作;二是寻求区内多元化发展,寻找新的业务增长点,打造“水务+X”的业务布局,其中根据X业务属性的不同,又可以进一步细分为相关多元化(如市政、环保类业务)与非相关多元化(如地产、文旅等业务);三是依托自身优势领域进行区域扩张,寻找新的市场空间。
  上述三个选项,由于涉及到不同行业、不同区域,且各地方水企资源能力相差甚远,故难以评价选择的优劣,但可以清楚的看到其实现的难度依次递增。具体来说,路径一最为容易,也是地方水企的安身立命之本,但相应的市场空间、盈利能力也受到限制。路径二对于资源整合能力、人才队伍、资本储备等各方面的要求较高,尤其是非相关多元化的业务扩张还受到上级单位(如国资委)对企业的业务定位要求的限制,具有很强的不确定性(因此本文不对非相关多元化进行研究)。路径三虽面临着极大的市场空间,但同时也面临着来自于业内龙头、当地企业的竞争压力,对于自身核心竞争力打造要求极高,难度也相应更大。
  因此,地方水企需要结合自身资源能力情况,灵活选择合适的发展路径,在完成自身使命的基础上,积极寻求业务的突破与扩张。具体来说,需要牢牢把握三个要点:
  一、立足使命,做精做透区内水务
  设立地方水企的初衷在于通过市场化的手段,更好的、更有效的服务当地的原水、供水、污水等领域的生产、生活需求。随着人民对于环境产品和服务要求的逐步提升,释放出了更多的需求,对地方水企的服务能力提出了更高的挑战。如何有效满足以上三个需求,是地方水企在十四五期间需要首先考量的命题,一切业务、区域的拓展也必须以此为前提开展。具体来说包括:
  一是基础设施升级的需求。供水与污水管网建设仍将持续释放市场机会。我国城镇供水虽发展历史悠久,但由于前期管网建设缺少系统规划、技术质量水平不足等各方面问题带来了大量的问题,整体供水漏损率达到20%以上,部分地区甚至达到70%以上。而污水处理端,在农村污水市场发展、城镇雨污分流等关键因素的作用下,也将持续释放市场空间。
  二是深度服务的需求。随着群众对于产品类型和质量要求的提升和需求的分化,深度供水(如直饮水、二次供水等)、深度处理(如提标、再生水等)的需求量逐步释放,将成为地方水企新的增长点所在和使命所在。
  三是技术升级的需求。对于水资源化利用效率、水企服务效率、营商环境提升等多方面要求的提升反向倒逼地方水企进行运营水平的系统性升级。而物联网、大数据、云计算等新技术的融入,为地方水企找到了解决之道,“智慧水务”发展成为了行业的重要趋势,前台公众服务门户、企业服务门户等,后台智慧调度系统、运营管理平台等的建设与融合,辅以分析决策服务系统,将极大程度的提升地方水企的运营能力、应急响应能力和资源配置能力。
  二、放眼产业,积极探索环保机遇
  地方水企在服务好地方的基础需求之上,应结合自身发展特点和业务协同效应,寻找并打造可有效提升规模和盈利能力的“X”业务。以宁夏水投为例,从聚焦区域的供水企业到成立自治区环保集团,积极开展固废等环境板块业务,业务领域扩张为公司发展带来了极大的发展潜力。
  但是,在放眼产业寻找市场机遇的同时,首先必须要对市场的大环境建立基本的认知。简单来说,全国范围内,热点的环保细分领域均被各大龙头占据,呈现诸侯割据的态势。即使存在尚未被开发的领域,也多因为政策未明确、模式不成熟、资金需求高、技术要求高等门槛条件而不适合地方水企开展。
  因此,在X业务的选择上,地方水企必须要充分理解行业发展趋势和地方发展实际,结合自身资源能力进行选择,具体来说,方式有三:
  一是聚焦区域市场需求,做透“客户”。如前文中所提到,地方水企成立的初衷在于服务地方生产、生活需求。因此,深度挖掘地方政府、人民的需求,积极调整业务布局和商业模式,系统性的满足单一“客户”需求是地方水企最直接的战略选择,在深度的绑定区域发展的同时,分享区域发展红利。
  二是聚焦小市场,打造区域乃至全国龙头,做优品牌。依托于自身业务布局和区域发展需求,在不被龙头企业关注的市场夹缝中寻求自身发展的机会,如污泥处置、畜禽养殖污染防治等领域目前均无龙头企业存在。通过在这些领域中持续探索商业模式与业务协同,打造自身独有的核心竞争力。
  三是紧跟大市场,积极寻求合作,做大规模。流域治理、土壤治理、近岸海域等领域均具备项目单体规模大、模式复杂、相关利益方多的典型特征。并且,随着龙头企业对EOD等模式的探索,未来预期将会更进一步深化与地方企业的合作。对地方水企而言,应依托地方区域资源优势,结合自身能力,积极寻求与龙头企业的合作,在大市场中分一杯羹,迅速壮大自身规模。
  三、狠抓管理,加强核心能力建设
  一方面,持续加强核心能力建设。从组织保障、资源配置与队伍建设等方面,持续加强对于市场、运营、技术、资本四个方面的投入,推动公司核心能力的建设,推动公司核心竞争力提升。
  另一方面,加强对于内部管理体系的优化。从组织结构、管控体系、关键流程、激励机制等各个方面进行优化,释放内部活力,提高企业运行效率,有效支撑业务发展。
来源:中国水协市场委